績效管理，是指各級管理者和員(yuán)工(gōng)爲了達到組織目标共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目标提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效管理模型

績效管理應遵循的原則

1、清晰的目标。對員(yuán)工(gōng)實行績效考核的目的是爲了讓員(yuán)工(gōng)實現企業的目标和要求，所以目标一(yī)定要清晰。要什麽，就考核員(yuán)工(gōng)什麽。

2、量化的管理标準。考核的标準一(yī)定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業的績效考核不能推行到位，淪爲走過場，都是因爲标準太模糊，要求不量化。

3、良好的職業化的心态。績效考核的推行要求企業必須具備相應的文化底蘊，要求員(yuán)工(gōng)具備一(yī)定的職業化的素質。事實上，優秀的員(yuán)工(gōng)并不懼怕考核，甚至歡迎考核。

4、與利益、晉升挂鈎。與薪酬不挂鈎的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬挂鈎，才能夠引起企業由上至下(xià)的重視和認真對待。

5、具有掌控性、可實現性。績效考核是企業的一(yī)種管理行爲，是企業表達要求的方式，其過程必須爲企業所掌控。

6、“三重一(yī)輕”

    ）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；

    2）重成果：大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)的成果，才可以讓員(yuán)工(gōng)看到進步，才有前進的動力；

    3）重時效：指定一(yī)個固定的時間考核，往往想不起來當初發生(shēng)的事情。考核，應該就在事情發生(shēng)的當下(xià)，而不是過了很久之後；

    4）輕便快捷：複雜(zá)的績效考核方式，需要專業人員(yuán)的指導才可能取得預定效果。今目标針對并不複雜(zá)的中(zhōng)小(xiǎo)企業，更側重在通過輕量的方式，爲管理者提供和積累考核素材。

我(wǒ)們提供的績效管理設計：

1、戰略性績效管理培訓

我(wǒ)們将BSC、MBO、戰略KPI等作爲企業管控最核心的管理工(gōng)具，因爲它決定了企業能否将戰略轉化爲可操作語言，而可操作語言的核心是“責任機制”建立；

進行該培訓的主要目的是将平衡計分(fēn)卡的思想引入出版社，并讓聯合項目小(xiǎo)組成員(yuán)掌握操作技術，如果出版社覺得有必要，也可以邀請其他成員(yuán)參加。

2、組織績效：

從戰略目标、流程績效、職能定位三個視角，按照平衡計分(fēn)卡的四個維度即财務類、顧客類、内部運營類和能力發展類，進行出版社層面的關鍵績效指标（KPI）的設計。

3、部門績效

根據出版社層面的績效計劃目标和關鍵績效指标（KPI）進行價值樹(shù)分(fēn)析和部門層面的目标分(fēn)解，并從部門的戰略目标、流程績效、職能定位三個視角，按照平衡計分(fēn)卡的四個維度即财務類、顧客類、内部運營類和能力發展類，進行部門層面的關鍵績效指标（KPI）的設計。

4、崗位績效

根據出版社部門層面的績效計劃目标和關鍵績效指标（KPI）進行價值樹(shù)分(fēn)析和崗位層面的目标分(fēn)解，并從崗位工(gōng)作要求、流程績效、關鍵活動三個視角，按照平衡計分(fēn)卡的四個維度進行崗位層面的關鍵績效指标（KPI）的設計

5、流程關鍵活動核細則

按照流程分(fēn)析，梳理出關鍵流程活動，依此設定員(yuán)工(gōng)關鍵事項考核細則标準。

6、績效管理與考核流程

設計總體(tǐ)績效管理流程和月度考核、季度/半年度績效評估、年度績效考核流程；績效管理制度：建立出版社績效管理制度